Machine Learning Collar-Máquinas que aprenden a administrar para que tú decidas

recepcion humana

Querido lector

Queremos compartir contigo la curiosidad que nos anima a i NOVar para tu #bienestar (abba healthy ageing)

Agradecemos a # New Medical Economics  la oportunidad que nos proporciona para compartir este contenido contigo, podrás encontrar este primer contenido de la serie en el 

Confiamos que pueda inspirar tu curiosidad.

Disfruta consciente cada uno de los sesenta segundos de un minuto.

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 “Machine Learning Collar (MLC) Máquinas que aprenden, administran y proponen decisiones”

 para que nosotros, las personas, podamos tomarlas de forma precisa y numerosa, decisiones de nueva naturaleza, preventivas y proactivas, centrándonos en lo que verdaderamente importa: la persona cliente-paciente

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 Abordaremos, a lo largo de la serie MLC, una sequencia de hechos temporales relevantes para la Sociedad que conocemos y la que avecina

i  – Antecedentes: Evolución de talento: De “trabajadores de cuello azul” (blue collar workers) a tecnólogos de cuello blanco (Techie white collar)

ii – Las mejores prácticas Lean Healthcare actuales y finalmente

iii –Compartiremos nuestra visión del futuro, pero presente, de la pura digitalidad de la salud y el bienestar, y reseñaremos realidades

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Una visión del futuro cercano, o mejor dicho, de presente, de las organizaciones digitales

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“ Desde sistemas de gestión pasivos, basados en el cumplimiento de la ley y su internacionalización, a sistemas pro activos de previsión de negocio, riesgo y toma de decisiones centrado en el cliente-paciente y en el Mercado”

 

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Evolución del tandem talento y tecnología

Del Main Frame de los Blue Collars al ERP y al EOS de los techie white collar
Main Frame
El deseo de cumplimiento, Regulatorio; de las leyes mercantiles y fiscales promueve la idea de aplicar la tecnología a la automatización de los procesos requeridos por el legislador para gobernar un entorno empresarial cada vez más complejo.
Así, de la mano de una, en aquel entonces, todopoderosa y conocida compañía norteamericana, tras la aplicación de las tarjetas perforadas a los procesos contables, se consolidó la automatización de la contabilidad y las cuentas de gestión usando los míticos pero todavía presentes, Main Frames.

” Los Main Frame restaban y restan autonomía a negocio, permiten la entrada rápida de datos, pobres en atributos y características, y exige arduos esfuerzos de desarrollo de software para garantizar la vigencia de los informes que precisa el decisor empresarial para gobernar, un mundo de negocios cada vez más dinámico y complicado, que require de cada vez más nuevos puntos de vista, con información veraz y oportuna”

En este nuevo entorno evolutivo de mayor complejidad, el fulgurante desarrollo industrial de la segunda mitad del siglo xx, precisaba, para lograr la armonía del sonido de la “orquesta empresarial”, monitorizar los procesos de compras, producción y por supuesto, de las órdenes de venta.
Corrían los años 70 cuando un grupo de ingenieros de la filial alemana de aquella prestiosa compañía Americana, con profundos conocimientos del sector industrial, conscientes del GAP de integración entre las operaciones y la contabilidad, deciden crear una spin-off para gestionar la planificación de los recursos de la empresa industrial tipo.
Hoy, 50 años después, las organizaciones líderes del mundo se gestionan con esta evolucionada solución alemana
Ciertos procesos, por su naturaleza financiera, tienen impacto en la contabilidad, en los informes de management, en el control de costes y en la tesorería
Así, es necesario integrar automáticamente en los estados financieros principales, unidades de negocio, almacenes, cobros y pagos las operaciones con hechos financieros asociados a la contabilidad “simplemente porque lo dice la ley”
Pero dado que esta contabilidad no era adecuada para disponer de una vision de planificación, ni de medición, ni de toma de decision y medidas de corrección de la gestión para replanificar, había que añadir información extendida, es decir;
Un parche de impacto en ineficiencia para el modelo de datos y para la capacidad de proceso de información de las organizaciones, con interminables esfuerzos de reconciliación bidireccional de las diferentes fuentes de información.
Esto supuso añadir nuevos atributos del objeto en la entrada de datos (con nuevos campos de datos) que proporcionases los puntos de vista necesarios para saber cuanto nos gastamos en los productos vendidos, desde la prespectiva de los centros de coste y de beneficio, también si las  líneas de nuestro negocio son rentables, o si los canales de distribución son eficaces, efectivos y eficientes, etc…
“Para satisfacer esta exigencia de los decisores y analistas de negocio, los tecnólogos e informáticos, en lugar de centrarse en aumentar la funcionalidad del núcleo central de sus sistemas, consumieron más del 70% del tiempo y esfuerzo, en construir estas nuevas vistas requeridas

“En este contexto, las compañías comienzan a apostar de forma decidida por

expandirse internacionalmente”

Las oficinas centrales (“Headquarters”) necesitarían, entonces, medir lo que pasa en todas sus subsidiarias diseminadas por el globo y especialmente, consolidar la información financiera agregada,
Para ello, era necesario nuevas formas de talento de capaces de manejar la complejidad internacional y multi- cultural,  de las organizaciones multinacionales, de forma fuesen capaces de integrar en los estados de situación agregados, todas y cada una de las leyes de los países donde la sede central tenía empresas filiales,
Además de medir la evolución del negocio agregado en todas y cada una, líneas de negocio cross-países, informar a las autoridades de la información por segmento de negocio y de la información específica del negocio de cada territorio.
Así nuevas generaciones de “cuellos blancos tecnológos” debían abordar y armonizar el cumpliemiento local pero desde el control mundial, medir los resultados de todos sus negocios y segmentos, añadiéndose todavía más complejidad a la gestión. (Sugerimos la lectura de un clásico: “La práctica del management”, de Peter Drucker)e management.
El Middleware, ó lógica de intercambio de información entre aplicaciones, se convirtió en el protagonist  estelar de la película “ parches sobre parches para corregir errores”. Se arraiga así, el diseño de “arquitecturas de sistemas y modelos de datos de pesadilla” con un nuevo agravante; los cuellos de botella de los cada vez más voluminosos departamentos de garantía de calidad del software..
Así y a pesar de los pobres progresos de funcionalidad, los fabricantes eurpeos y americanos de software, y las consultoras de IT “vivían su edad de oro” gererandose problemas inter-capas irreversibles que hacían que la solución a cualquier mínimo detalle resultase desgastador y desmotivador.
En contraste, el dinamismo del mundo, promovido por la plena explosión del marketing y la comunicación, con el nacimiento de conceptos como Experiencia, Segmento cliente y Mercado objetivo generaba los cada vez más importantes
-Requerimientos de relaciones con el cliente y sus percepciones, -Conocimiento del mercado y sus predicciones de comportamiento,
La tecnología que se estaba aplicando conforme al estado del arte del momento dejaba claros síntomas de agotamiento por:

“La Incapacidad de prevenir, de reaccionar a las tendencias,

Imposibilidad de anticiparse en el acceso al Mercado con nuevas propuestas,

con sistemas que no habían sido concebidos para ello,

soportados con

modelos de datos inmanejables”

Como actores secundarios del gobierno IT en las compañías, los gerentes de negocio exhortaban a los departamentos de Sistemas de información y telecomnicaciones para que le diesen prioridad a su Proyecto y no al Proyecto del departamento vecino, y en cada petición de trabajo a IT

“Hazlo sencillo, hazlo fácil, y hazlo lo más rápido que puedas,

que mi cliente es exigente,

y debo sacar un producto nuevo antes que mis competidores

para ser sostenible”

Las prohibitivas  limitaciones técnicas y de coste en: almacenamiento de datos y en velocidad de proceso de la información, impedía poder satisfacer estos requerimientos; la esencia del negocio.

“Es entonces cuando los “cuellos blancos”

con la intención de ser más autónomos en su gestión

motivados por obtener información oportuna, integra y veraz,

se convierten en gestores tecnológicos y comienzan a interrogar (Query)

por si mismos a las bases de datos para conseguir respuestas por si mismos.”

Todas estas necesidades insatisfechas, fueron las que propiciaron la evolución del ERP (Planificador de gestión de recursos empresariales) hacia una nueva concepción:

“El Enterprise Operating System (EOS), o Sistema de Gestión de las Operaciones Empresariales para atender las necesidad de todos los actores del mercado, e incrementar la productividad que paulatinamente se había perdido por la falta de nuevas funcionalidades y la latencia en el análisis del negocio”

Los To Do lists, o listas de tareas pendientes, del EOS en tiempo real, alineaban un poco más al trabajador con la estrategia operativa de su empresa que además podía, con la nueva herramienta, cerrar en tiempo real y diseñarse sus propios informes a medida accediendo a un modelo de datos más amigable
Pero la pregunta que nos hacemos es; No sería major deconstruir los ineficientes modelos de datos y arquitecturas antes de seguir despilfarrando recursos en parches que no contribuían a la Cuenta de Resultados?
Tendríamos que esperar a que se produjese un salto exponencial en la tecnología antes de reinventar los sistemas de gestión?
Nos ponemos a vuestra disposición para cualquier duda o sugerencia sobre la materia

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